A veces por inercia, otras por negligencia, incluso por desconocimiento. Cada día más empresas se suben al barco de la digitalización, y cada día más empresas fracasan en el proceso.
De acuerdo con datos de la consultora PwC, un 82% de las organizaciones españolas ya han desarrollado algún proyecto de Transformación Digital. Es decir, que en el mercado existe la conciencia y el compromiso de adaptarse para superar los retos del futuro.
Sin embargo, aunque los interesados ponen en riesgo su capital para mejorar sus procesos, productos y servicios, en numerosos casos eso no se traduce en resultados positivos o generadores de valor.
Forrester ya reflejaba en un estudio de 2015 cómo el 60% de las iniciativas digitales estaban destinadas a fracasar, y Bruce Rogers de Consultancy iba más allá elevando la estimación hasta el 84%.
Por todo ello, hoy en MÁSMÓVIL Negocios exploramos los factores que influyen en este fenómeno, y buscamos la opinión de expertos en pos de soluciones.
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Descuido de las prioridades
La Transformación Digital no es ni una moda pasajera ni una tendencia a la que las empresas se pueden unir puntualmente. Es decir, comprando herramientas o aplicando medidas de forma superficial.
Se trata de un proceso holístico de implicaciones profundas que, si la empresa no se toma en serio, no podrá transitar con cierto éxito.
La falta de conocimiento lleva en muchas ocasiones a establecer prioridades de manera equivocada. A prender demasiadas iniciativas al mismo tiempo, consumiendo el presupuesto disponible, y a apostar por direcciones desalineadas con las necesidades de la empresa.
Tal y como explica Laurent Treilhes, CEO de Solunion, "cada iniciativa debería ser fruto de un elevado consenso dentro de los distintos departamentos, así como contar con un líder de proyecto y un equipo cualificado".
El consenso, por tanto, es fundamental. Sin un nexo común de coordinación entre los distintos proyectos, todo el desarrollo digital carecerá de dirección y objetivo. ¿Cómo se mide algo en esas condiciones?
Como bien refleja Prophet en otro informe, un 66% de las implicadas no tenían claro en qué aspectos debían centrarse.
Algo que, para Jorge Martínez-Arroyo, presidente de la Asociación para el Desarrollo de Experiencias de Cliente (DEC) es una enfermedad traducida en "la creación de dos mundos, el digital y el offline, con sus propios objetivos, directivos y equipos".
Cultura corporativa inadecuada
Los directivos se empapan de consejos y experiencias favorables a lo digital, lo comparten en junta, y se decide llevar a cabo distintas iniciativas en la empresa propia. Así comienzan la mayoría de los procesos de Transformación Digital según recoge la consultora Capgemini.
¿Qué pasa a partir de entonces? La comunicación interna ayuda al movimiento a ramificarse verticalmente por el resto de la organización, generando aristas, dudas y compromisos sesgados.
Los problemas son más comunes cuando la empresa no cuenta con una cultura corporativa abierta al cambio. Cuando las jerarquías son cerradas, las innovaciones cercenadas, y los resultados priorizados sobre el resto de elementos.
"Eso significa que es necesario contar con un liderazgo claro capaz de transmitir la visión digital de la empresa y evangelizar a los empleados", apunta Treilhes.
Una cúpula obstinada a reprimir todo riesgo y mantener a los trabajadores atrapados en las limitaciones de sus funciones, es una que probablemente no valore las capacidades de la plantilla en su justa medida.
Y sin esta, entendida como recurso, es imposible crear un entorno de innovación abierta en el que se entre en contacto con la experimentación y el aprendizaje. No aparecerá ni un CDO, ni un CTO ni nuevos puestos digitales.
Preferencia por la seguridad de los silos
Sin determinación y consciencia, una empresa que siempre ha operado de manera disgregada y contextual, no podrá empezar a organizarse como una sola entidad.
Existe el pensamiento asimilado de que administrar los medios según proyectos es una suerte de optimización que aleja a la organización del fracaso. Pero lo cierto es que en realidad no es más que una forma de autolimitación.
Martínez-Arroyo entiende la digitalización como un proceso de transformación triple: de negocio, tecnológico y de personas, que requiere una coordinación máxima.
Y, abordarlo de forma parcial, "o incluso en paralelo con los clásicos silos nos garantiza estar muy ocupados en los próximos años, pero en ningún caso obtener los resultados deseados".
Esta situación es complicada de percibir, porque con el tiempo irán apareciendo resultados, pero al final no se generará la foto conjunta que persigue la empresa. Lo que explica por qué numerosas corporaciones fracasadas no encuentran el origen de su error.
Metodología e indicadores equivocados
Para conseguir resultados diferentes se ha de trabajar de manera diferente. No pocas empresas creen que pueden embarcarse en la digitalización empleando los KPIs de rendimiento y los procesos ya asumidos.
La realidad es que ni Klout, ni el número de interacciones en contenidos de redes sociales, ni los seguidores de los perfiles es una señal valiosa para evaluar la Transformación Digital de las organizaciones.
Detrás de una misión y unos valores ajustados a las consignas digitales puede encontrarse todo un entramado de referencias y estrategias anticuadas e incapaces de medir correctamente los pasos que está dando la compañía.
Para triunfar hay que luchar contra la soberbia y el conformismo. Ir en dirección contraria a ideales, y aceptar que lo propio quizás no es tan sólido como se piensa.
No es sencillo asumir los errores propios, y aceptar entablar reuniones con los responsables para articular indicadores y metodologías ad hoc. Pero es imprescindible.
Olvidarse del stakeholder más importante: el cliente
La religión del Customer Experience no es contraria con la deconstrucción y la reflexión. La digitalización se suele entender como un viaje de evolución interno en el que la empresa ha de encerrarse en su capullo para florecer con una nueva versión de sí misma.
Sin embargo, "el tomador de decisiones realmente relevante no es otro que el cliente y/o consumidor de los productos o servicios de la empresa", recuerda Martínez-Arroyo.
Así, las iniciativas no pueden ir nunca en contra de los intereses del cliente ni de sus necesidades futuras. De hecho, anteponer su experiencia a los deseos propios puede desembocar en una postura contraria a la digitalización. Y no tiene porqué ser negativo.
No todas las organizaciones necesitan transformarse, ni todos los sectores están avanzando inequívocamente hacia las sinergias tecnológicas. Si no se puede iniciar el viaje pensando en favorecer al cliente, entonces es mejor no hacerlo.
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