De su fracaso socioeconómico y geopolítico se han extraído una gran cantidad de lecciones para el mundo empresarial. Japón es una fuente de inspiración en torno a la cultura del esfuerzo, y de allí mismo proviene el método Kaizen.
Tras el final de la Segunda Guerra Mundial, muchos explican el despegue económico nipón gracias a la resiliencia de su población y al llamado "Efecto Shinkansen"; nombre extraído del famoso tren bala, que hace referencia a la gestión más eficiente de la motivación.
Japón entendió que su recuperación no pasaba por la mejora cuantitativa, sino cualitativa. Con los recursos que tenía podía sortear el bache, pero habría de pensar horizontalmente para administrarlos.
El "Shinkansen" nos dice que en ocasiones los sacrificios pueden ser positivos, si el coste de oportunidad así lo estima; si la alternativa nos permite avanzar de forma más rápida.
En el lado opuesto está el método Kaizen; una solución de productividad que también ahonda en la administración de tiempos y recursos, pero sin abogar por el reinicio. Hoy en MÁSMÓVIL Negocios tratamos de desgranarla.
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De la necesidad a la lógica
Cuando una empresa se enfrenta a retos importantes y no cuenta con los recursos suficientes para superarlos, tiene dos opciones: o buscar aumentarlos o buscar otro frente sobre el que actuar.
En los años 50, Japón se encontraba con una fuerte demanda en todos sus mercados, y con una crisis de financiación motivada por las políticas internacionales controladoras. Para solventarlo, los gestores de las organizaciones persiguieron la eficiencia.
Las empresas, especialmente las manufactureras e industriales, necesitaban producir más con lo mismo y en el menor tiempo posible. Toyota con su método Lean Manufacturing, y el posterior TPS impulsado por Taiichi Ohno eran respuestas referentes a ese contexto.
En los años 80, con el país viviendo el conocido como "milagro económico japonés", las corporaciones necesitaban adquirir competitividad para posicionarse en los cada vez más saturados espacios internacionales.
Fue entonces cuando el consultor de gestión Masaki Imai ideó lo que ahora se referencia como "Kaizen": en su definición, "mejora (kai) continua (zen)". Tenía varios focos de trabajo:
- Estándares de calidad.
- Costes.
- Nivel de productividad.
- Tiempos de espera.
Para ello se aplica la rectitud nipona a los procesos de los negocios. Es decir, el orden y el compromiso por mejorar a lo largo del tiempo se convierten en prioridades.
"Representa una actitud y un compromiso del trabajador con su trabajo, sus compañeros, sus clientes y su empresa", explica a El País la profesora de la UAM Ana María Goy Yamamoto.
"Implica mantener la disciplina y las rutinas de chequeos para no fallar, detectar errores fácil y rápidamente y tomar las decisiones más adecuadas con prontitud".
Gracias al método Kaizen empresas como la propia Toyota, Sony o Hitachi se convirtieron en abanderadas del éxito basado en el esfuerzo a nivel internacional durante las dos últimas décadas del siglo XX.
A la caza del tiempo
Imai y otros expertos se preguntaban porqué unas empresas eran más productivas que otras si todas contaban con infraestructuras y recursos similares. La respuesta pasaba por la gestión el tiempo.
Kaizen sitúa en el centro de su metodología este recurso, que ni se puede recuperar ni se puede comprar. El tiempo no suele ser considerado como un input prioritario en los planes de negocio, y eso es un completo error. No porque sea capitalizable en sí mismo, sino porque una gestión incorrecta provoca que otros recursos sean desperdiciados.
En una fábrica los desperdicios (muda) se convierten en acumulación de stock y en una oficina, ese mismo papel firmado sin archivar o correo sin contestar implica retrasos y merma de la calidad.
Este método propone mantener el lugar de trabajo (gemba) constantemente ordenado. Así los puestos de los trabajadores siempre habrán de estar "limpios y sin accesorios innecesarios ni piezas que puedan resultar dañadas o puedan provocar accidentes", agrega Goy.
Las cinco "S" del Kaizen
El valor del método no radica tanto en lo qué sino en el cómo. A fin de minimizar riesgos innecesarios, Kaizen sigue una lógica conservadora a través de la fragmentación.
O lo que es lo mismo, afrontar los procesos a través de subunidades lo más simplificadas posibles, y no perder la perspectiva con objetivos a largo plazo. Dicho enfoque se resume en la máxima de la gestión nipona: las 4 "S".
- Seiri: diferenciar y clasificar lo útil y lo inútil, huyendo de prejuicios y la falta de autocrítica.
- Seiton: ordenar todos los elementos para tener mejor acceso a ellos cuando sea necesario.
- Seiso: preservar la limpieza en todo momento para evitar los desperdicios y suciedad.
- Seiketzu: establecer normas y procedimientos de cara a garantizar la calidad.
- Sheitzuke: fomentar desde la cultura y el liderazgo la disciplina y la constancia.
Estas "S" se pueden aplicar tanto en la vida personal como en el ámbito de la empresa; en fábricas y oficinas. En general, a cualquier espacio de trabajo con procesos diferenciados.
El método Kaizen no lleva en su base estas siglas, pero tanto él como otras derivadas niponas de gestión —Monozukuri Genba, Círculos Kaizen, Kaizen Nissan, Teia Kaizen, Kaizen Kobetsu— se apoyan en ellas para alcanzar la optimización.
"Todas las empresas tienen procesos y tienen personas" explica Borja Iglesias, director de Operaciones del Kaizen Institute en España. "Y Kaizen consiste en hacer que las personas de la organización mejoren los procesos, de forma continua y eficaz".
Consejos para aplicar el método Kaizen
Variará en función de la empresa, del sector y del contexto. No obstante, existen consejos para aquellas organizaciones interesadas en optimizar el uso del tiempo y seguir el dogma Kaizen.
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- Simplificar las tareas: replantear el negocio y deshacerse de todo aquello que no genera valor real para las metas propuestas.
- Emplear el diagrama de Pareto: el 80% de las consecuencias son fruto del 20% de las decisiones. Por eso es interesante utilizar este tipo de gráfica capaz de organizar valores y establecer prioridades.
- Acudir a histogramas: no basta con pensar y recortar. En todas las organizaciones existen procesos y valores imperceptibles a la vista. De ahí el uso de elementos visuales,
- Diagrama de Ishikawa: en la misma dirección, este recurso nipón permite identificar todas las causas de un problema, detectando los factores involucrados en cada fase de la ejecución de los procesos.
Kaizen no es infalible
La limitación del método no tiene que ver tanto con el tipo de negocio, como sí con el país en el que opera. Muchos de los críticos contra el Kaizen, de hecho, apuntan a la disciplina nipona para justificar su incapacidad de adaptación a mercados occidentales.
"La cultura japonesa está muy orientada al grupo y a lo común", opina Ana Moreno Romero, profesora de la UPM. "Este tipo de procesos que implican mucho a los trabajadores de base es muy natural para ellos porque sienten mucho más la corporación".
En España, sin embargo, existe un mayor culto al individuo y la meritocracia. Por eso las empresas nacionales interesadas se ven obligadas a "hacer muchos esfuerzos de implicación y sensibilización de los trabajadores".
El cortoplacismo y la ausencia de planificación es un mal endémico de origen cultural difícil de combatir. Pero extraer todos los beneficios del método Kaizen antes es vital hacer los deberes en casa.
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