De marca regional atrapada por el localismo de sus políticas, a compañía en aras de internacionalización, respaldada fuera de España por todo el país.
La historia de Mercadona es la de otras muchas empresas españolas que supieron subirse a las tendencias globales y entendieron los nuevos intereses del consumidor medio.
Al frente de tal hazaña está el conocido Juan Roig, un empresario que ha dado más que hablar durante los meses del confinamiento, y del que se puede tirar para encontrar grandes lecciones comerciales y estratégicas.
Hoy en MÁSMÓVIL Negocios volvemos sobre los orígenes de Mercadona, y tratamos de condensar lecciones a aprender de su posición durante la pandemia de la COVID-19.
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Entrar y apostar
Cuando en 1981 Roig decidió comprar el gran proyecto empresarial de sus padres, Mercadona no era más que una pieza del grupo Cárnicas Roig, que había ido ganando peso en el sector de los ultramarinos.
En aquella época la empresa solo contaba con ocho tiendas en Valencia, pero la visión de su nuevo propietario pronto la expandiría a todo el territorio español. Y es que, en menos de 15 años la estrategia de concentración se había fraguado con más de una veintena de supermercados.
Superette, Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales en Madrid, Supermercados Dinos y Super Aguilar, Almacens Paquer, Superama y Supermercats Vilaró.
La idea de la firma consistía en hacerse con pequeñas competidoras de otros territorios, para desembarcar en nuevos mercados valiéndose de sus clientes y sus cadenas de distribución. Así llegan primero a Madrid, y después a Barcelona y Andalucía.
A partir de entonces, dos serían los ejes en torno a los que rotarían todas las decisiones: los proveedores y los clientes.
Precio, precio y precio
Aunque durante unos primeros ejercicios de agresividad comercial Mercadona apostaba por las ofertas constantes y los precios gancho, unos primeros resultados decepcionantes empujaron a Roig a virar estratégicamente.
En 1993 decide colocar en su centro estratégico lo que llamarán Siempre Precios Bajos (SBP); un modelo que garantizaría el estatismo en torno a precios bajos, pasara lo que pasara.
Tal y como explica Manuel del Pozo, de Expansión, en la actualidad la obsesión por el precio a nivel estratégico lleva a Roig a obligar a todos sus directivos a llevar un céntimo en el bolsillo: “para que no olviden que rebajar un céntimo los costes de un producto supone un ahorro considerable”.
Al mismo tiempo decide acabar con toda la publicidad de tinte guerrillero y con todas las ofertas gancho. El objetivo era que el consumidor diera por permanente los precios (atractivos) de las tiendas.
De esta manera se ganaba la confianza de un cliente —al que Roig ya llamaba “Jefe”—, que sabía lo que se encontraría y con qué calidad. Dicho objetivo se enmarcaba en el respaldo del SPB; la Gestión de Calidad Total (GCT).
El cliente siempre debía estar satisfecho, haciendo un símil con la gratificación que necesita el jefe de una organización.
Ahora bien, para que toda la estrategia diera sus frutos, y las promesas se pudieran cumplir, era necesario contar con el respaldo de los proveedores. O en su defecto, por agentes similares fabricados ad hoc.
El secreto de los interproveedores
Para asegurar que los precios no sufrieran grandes variaciones, Roig necesitaba contar con el apoyo de los proveedores: ellos establecían condiciones y condicionaban el margen de beneficios.
Su política, sin embargo, era incompatible con las lógicas del mercado, y eso le lleva en 1998 a crear una figura intermediaria nativa: el interproveedor.
En lugar de negociar con cada proveedor, Roig convence a grupos grandes de empresas para que vendan sus productos bajo un contrato a muy largo plazo. ¿Cómo les convence?
Todos operan con las mismas condiciones y márgenes, a cambio de ceder sus nombres para vender los productos bajo el sello Mercadona. Así se deshacen de desventajas competitivas, y se aseguran un gran mercado con una marca reputada.
120 fabricantes aceptaron la propuesta de Roig, y pasaron a depender de la compañía para fijar costes y beneficios a cambio de vender siempre toda la mercancía. Con tal control, Mercadona podía asegurar su SPB.
Gracias a todo ello, Hacendado, Deliplus, Bosque Verde o Compy, entre otras, se erigían como paradigmas de las denostadas marcas blancas, al tiempo que la empresa madre optimizaba a placer sus costes.
Por ejemplo, obligaba “a su interproveedor de aceite a usar botellas cuadradas en lugar de redondas para que encajaran perfectamente en las cajas y no transportar aire”, apunta del Pozo.
O también “eliminó los envases de cartón de los dentífricos porque, según Mercadona, suponían un gasto inútil”.
Adaptación a la crisis
Los interproveedores y la eliminación de las grandes marcas permitieron a Mercadona superar la crisis financiera de 2008 con gran resiliencia.
Ya afrontaba dicha recesión con una filosofía muy clara: simpleza y claridad en torno al valor, frente a las ínfulas y los engaños persuasivos de la competencia. No sorprende que, hasta antes de la llegada del coronavirus, mantuviera un 25,5% de cuota de mercado.
¿Qué ha pasado desde entonces? En marzo Mercadona caía hasta el 24,3%, y no se conseguía recuperar pese al impulso que ha vivido el sector de la alimentación.
El efecto era similar sobre la penetración, es decir el número de clientes que compran en una cadena sobre el total. Del 79,8% bajaba al 77,6%, en lo que representa una caída superior al de Dia y Carrefour.
"Durante el confinamiento perdió tres millones de clientes, o, como los llaman ellos, 'jefes' ”, sostiene Florencio García, de Kantar. “Después se ha ido recuperando, pero la gente que vuelve comparte su compra con otras opciones”.
Los expertos encuentran el origen de este tropiezo —pese a mantenerse como líderes— en su todavía débil estrategia online, y en movimientos y reposicionamientos de la competencia.
"A pesar de que los números de comercio 'online' son buenos, toda la industria reconoce que no se aprovechó bien el momento porque no estaban desarrollados", apostilla García. En paralelo:
- Carrefour ha comprado Supersol.
- Dia traza un esfuerzo por recuperar su “imagen como marca española”.
- Lidle y Aldi crecen como alternativas a valorar entre los consumidores.
Reforzando los interproveedores
La posición de Mercadona permite a Roig afrontar el corto y medio plazo con más garantías que sus rivales: puede recortar sus costes y afilar aún más los ya escasos márgenes de beneficios.
Para ello la empresa sabe que depende enteramente de los interproveedores. Por eso ya en 2019 decidió dar un vuelco a ese frente con la creación de una versión mejorada del fabricante: el Totaler.
El anterior modelo apenas dejaba ganancias, y además fomentaba el error: “al crear el modelo de interproveedores por categorías de productos se cometió el error de confundir categorías desde el punto de vista de consumidor y fabricante”.
La solución ha pasado por aumentar y unificar a todos los suministradores bajo la etiqueta de “Totalers”. Ahora Mercadona opera con 1.400 proveedores producto a producto, “no por categorías”.
Tal movimiento habilita a la compañía para exigir calidades y precios más ajustados en su propio “submercado”, y la deja en posición de encontrar al proveedor especialista en cada uno de los productos.
A su vez, Mercadona descentraliza el surtido y la proveniencia de los artículos. Si antes un producto debía venderse en todos los puntos, ahora lo puede hacer solo en zonas concretas.
La maquinaria de Roig cuenta con 1.600 establecimientos y tiene por delante una expansión internacional que le llevará a Portugal. Por el camino deberá seguir trabajando y brillando para conquistar el futuro.
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